O modelo de Tuckman é uma teoria sobre o desenvolvimento de grupos que descreve cinco etapas pelas quais uma equipe pode passar ao longo do tempo: formação, conflito, normalização, desempenho e encerramento. Desenvolvido pelo psicólogo Bruce W. Tuckman em 1965 e ampliado em 1977, o modelo ajuda a compreender como as relações, os papéis e a colaboração entre integrantes podem evoluir durante o trabalho coletivo.
Nas empresas, esse modelo pode apoiar lideranças e profissionais de Recursos Humanos na identificação de desafios de integração, alinhamento de expectativas, resolução de conflitos e organização do trabalho. Sua aplicação, porém, exige observar o contexto de cada equipe, já que as etapas não representam uma sequência obrigatória para todos os grupos.
O modelo de Tuckman é uma estrutura teórica utilizada para compreender o desenvolvimento de grupos. Ele descreve mudanças nas relações interpessoais, na organização dos papéis e na capacidade de trabalhar em conjunto.
Bruce W. Tuckman apresentou o modelo em 1965, após revisar estudos sobre o desenvolvimento de pequenos grupos em diferentes contextos. A proposta original contemplava quatro etapas: forming, storming, norming e performing. Em 1977, Tuckman e Mary Ann C. Jensen revisitaram o modelo e acrescentaram uma quinta etapa, adjourning, relacionada ao encerramento do grupo.
A estrutura passou a ser conhecida como modelo das cinco etapas do desenvolvimento de equipes. A proposta original pode ser consultada no artigo acadêmico Developmental Sequence in Small Groups, publicado na Psychological Bulletin.
No ambiente corporativo, ela pode servir como referência para analisar situações como a chegada de novos profissionais, a reorganização de departamentos, a formação de equipes para projetos e as mudanças nas responsabilidades de um time.
O modelo não determina o que toda equipe necessariamente vivenciará. Sua principal contribuição é oferecer uma linguagem para interpretar comportamentos coletivos e refletir sobre o que pode estar dificultando ou favorecendo o trabalho.
As cinco etapas do modelo de Tuckman são formação (forming), conflito (storming), normalização (norming), desempenho (performing) e encerramento (adjourning).
Cada etapa descreve características que podem aparecer durante o desenvolvimento de um grupo. Na prática, uma equipe pode apresentar sinais de mais de uma fase ao mesmo tempo ou retornar a desafios anteriores quando suas condições de trabalho mudam.
A formação é a etapa inicial, quando as pessoas começam a se conhecer, compreender os objetivos coletivos e identificar suas responsabilidades.
Nesse momento, os integrantes podem buscar orientações sobre as expectativas da liderança, os critérios de sucesso e a maneira como as decisões serão tomadas. Como as relações ainda estão em desenvolvimento, é comum que existam dúvidas sobre os papéis individuais e a dinâmica de trabalho.
Em uma empresa, essa etapa pode ocorrer durante a criação de um departamento, a entrada de novos colaboradores ou a formação de uma equipe para um projeto específico.
O principal desafio dessa fase é construir entendimento sobre o trabalho e as responsabilidades de cada pessoa.
A liderança pode contribuir ao apresentar objetivos, esclarecer atribuições, estabelecer canais de comunicação e criar oportunidades para que os integrantes conheçam suas diferentes competências.
Por exemplo, quando uma empresa reúne profissionais de Marketing, Vendas e Atendimento para desenvolver uma nova estratégia comercial, é importante definir o objetivo comum e explicar como cada área participará das decisões e entregas.
Para aprofundar o papel da integração nesse processo, vale consultar o artigo da Vinho Tinta sobre como criar ambientes mais colaborativos e engajados por meio da integração de equipes.
A etapa de conflito é caracterizada pelo surgimento de divergências relacionadas a prioridades, métodos de trabalho, responsabilidades ou formas de tomar decisões.
À medida que os integrantes passam a participar mais ativamente, diferenças de opinião e expectativas podem ficar mais evidentes. Algumas pessoas podem questionar decisões, defender abordagens distintas ou demonstrar insatisfação com a distribuição das tarefas.
No ambiente corporativo, isso pode acontecer quando profissionais com experiências e perspectivas diferentes precisam chegar a um acordo sobre como executar um projeto.
O conflito, por si só, não significa que a equipe está fracassando. Divergências podem ajudar a identificar problemas, desde que sejam tratadas de maneira construtiva. Por outro lado, conflitos persistentes, desrespeito e disputas que impedem a execução do trabalho exigem intervenção.
Nesse cenário, a liderança deve esclarecer critérios de decisão, investigar as causas das divergências e estabelecer acordos sobre responsabilidades e comportamentos esperados.
Imagine uma equipe que precisa escolher entre priorizar a velocidade de entrega ou ampliar o período de validação de um projeto. Em vez de tratar a divergência como um problema exclusivamente comportamental, o líder pode ajudar o grupo a comparar riscos, recursos disponíveis e objetivos do negócio.
O foco não é eliminar toda discordância, mas criar condições para que ela resulte em decisões mais consistentes.
Na etapa de normalização, os integrantes começam a desenvolver acordos de convivência, alinhar expectativas e estabelecer formas mais consistentes de trabalhar em conjunto.
As responsabilidades tendem a ficar mais claras, enquanto os integrantes desenvolvem maior compreensão sobre as competências e contribuições uns dos outros.
Essa fase pode envolver a definição de processos, a construção de rotinas de comunicação e o estabelecimento de critérios compartilhados para organizar as entregas.
Nas empresas, um exemplo é uma equipe que, após enfrentar dificuldades de coordenação, define um fluxo de aprovação, estabelece prazos para cada etapa e combina como as mudanças de prioridade serão comunicadas.
O principal avanço está na construção de referências compartilhadas para a colaboração.
A liderança pode apoiar esse processo ao estimular a participação na definição dos acordos, acompanhar sua aplicação e revisar regras que não estejam funcionando.
É importante observar que a existência de regras não garante, por si só, uma equipe colaborativa. Os acordos precisam ser compreendidos, aplicados e ajustados conforme as necessidades do trabalho.
A etapa de desempenho representa uma condição em que a equipe consegue direcionar maior parte de sua energia para a realização dos objetivos coletivos.
Os papéis estão suficientemente compreendidos, os processos de trabalho são mais consistentes e os integrantes conseguem coordenar suas contribuições com maior autonomia.
Isso não significa ausência de erros ou divergências. A diferença está na capacidade de lidar com os desafios sem que toda dificuldade comprometa a organização do trabalho.
Em uma equipe de projetos, por exemplo, os profissionais podem identificar riscos, distribuir atividades, compartilhar informações e tomar decisões dentro de suas atribuições, recorrendo à liderança quando necessário.
O desempenho coletivo depende da coordenação entre as pessoas, e não apenas da competência individual de cada integrante.
Nessa etapa, a liderança pode concentrar esforços na remoção de obstáculos, na definição de prioridades, no acompanhamento dos resultados e no desenvolvimento das capacidades do grupo.
Também é necessário evitar que a autonomia seja confundida com ausência de acompanhamento. Metas claras, recursos adequados e mecanismos de feedback continuam importantes para sustentar o trabalho.
Para complementar essa discussão, a Vinho Tinta aborda o desenvolvimento de competências de liderança em sua seção de conteúdos sobre liderança e desenvolvimento de líderes.
A etapa de encerramento foi acrescentada ao modelo em 1977 por Tuckman e Jensen. Ela se refere à conclusão das atividades de um grupo e à separação de seus integrantes.
Essa fase é especialmente relevante para equipes temporárias, projetos com prazo definido, comitês e grupos formados para resolver um problema específico.
O encerramento pode envolver a entrega dos resultados, a avaliação do processo de trabalho, o registro dos aprendizados e a redistribuição dos profissionais para outras atividades.
Por exemplo, depois de concluir um projeto de transformação organizacional, uma equipe pode revisar o que funcionou, documentar decisões importantes e compartilhar recomendações com os departamentos envolvidos.
O encerramento permite transformar a experiência coletiva em aprendizado para iniciativas futuras.
A liderança pode organizar uma retrospectiva, reconhecer as contribuições dos participantes e definir como os conhecimentos produzidos serão preservados.
Essa etapa também pode envolver mudanças nas relações profissionais, especialmente quando os integrantes trabalharam juntos durante um período significativo. Por isso, a comunicação sobre a conclusão do projeto e os próximos passos deve ser clara.
A liderança tem um papel importante na organização do trabalho, na gestão das relações e na criação de condições para que a equipe avance em direção aos seus objetivos. A atuação mais adequada depende dos desafios observados, e não apenas da classificação de uma equipe em determinada etapa.
Veja como o modelo pode orientar a atuação dos líderes:
Essa tabela deve ser utilizada como referência para reflexão, não como um roteiro rígido. Uma equipe pode precisar de direcionamento em determinada tarefa e, ao mesmo tempo, demonstrar autonomia em outra.
A atuação da liderança também precisa considerar fatores que vão além das relações entre os integrantes, como disponibilidade de recursos, clareza das metas, distribuição de trabalho e condições organizacionais.
A identificação da etapa de desenvolvimento exige observar como as pessoas se relacionam, organizam o trabalho e lidam com decisões e responsabilidades.
Em vez de classificar o grupo com base em um único episódio, a liderança pode reunir evidências de diferentes situações e conversar com os integrantes sobre os desafios encontrados.
Algumas perguntas ajudam nessa análise:
As respostas ajudam a identificar questões que merecem atenção, mas não devem ser utilizadas isoladamente para determinar uma etapa definitiva.
Por exemplo, a presença de conflitos não significa automaticamente que uma equipe esteja na fase de storming. Divergências também podem surgir em grupos experientes diante de mudanças de estratégia, falta de recursos ou prioridades incompatíveis.
Da mesma forma, a ausência de discussões não comprova que exista colaboração. Uma equipe pode evitar discordâncias por receio de consequências, por falta de espaço para participação ou porque as decisões já chegam definidas.
Por isso, o diagnóstico deve considerar o contexto, a qualidade das interações e os resultados observados.
O modelo de Tuckman pode ser aplicado como uma referência para refletir sobre o funcionamento das equipes e planejar intervenções compatíveis com os desafios identificados.
Sua aplicação começa pela compreensão da situação real do grupo, passa pela identificação de pontos de atenção e chega à definição de ações que possam melhorar a organização do trabalho.
Antes de propor mudanças, identifique o que está acontecendo. Considere o tempo de formação do grupo, as alterações recentes na composição, os objetivos, as responsabilidades e os obstáculos enfrentados.
Uma equipe recém-formada pode precisar de mais clareza sobre os papéis. Já um time experiente pode estar enfrentando dificuldades porque recebeu novas atribuições sem os recursos necessários.
Distinguir essas situações evita que problemas estruturais sejam tratados como simples dificuldades de relacionamento.
Observe quais fatores dificultam a colaboração. Entre eles, podem estar a falta de clareza nas responsabilidades, a comunicação inconsistente, os critérios de decisão pouco definidos e os conflitos relacionados à distribuição de tarefas.
A investigação deve buscar causas concretas, evitando atribuir todos os problemas à personalidade dos integrantes.
Conversas individuais, reuniões de alinhamento e análise dos processos de trabalho podem ajudar a reunir informações para essa avaliação.
Quando o desafio está relacionado à troca de informações entre departamentos, vale aprofundar o tema no conteúdo da Vinho Tinta sobre como a comunicação interna pode melhorar a produtividade da empresa.
As ações devem responder aos desafios reais da equipe.
Se o problema estiver na falta de clareza, pode ser necessário revisar responsabilidades e objetivos. Se houver divergências recorrentes, a liderança pode estabelecer critérios de decisão e facilitar conversas estruturadas. Se o grupo já trabalhar com autonomia, o foco pode estar na remoção de obstáculos e na melhoria contínua.
Experiências corporativas, workshops e atividades colaborativas também podem ser considerados quando houver um objetivo claro de aprendizagem ou desenvolvimento. A escolha deve levar em conta o perfil dos participantes, o contexto e o resultado pretendido.
Uma atividade isolada, porém, não substitui mudanças em processos, responsabilidades ou práticas de liderança quando esses fatores são a origem do problema.
Um exemplo de aplicação de experiências colaborativas no contexto empresarial pode ser encontrado no case da CCEE sobre fortalecimento da cultura organizacional com a Vinho Tinta. O case ilustra como uma experiência coletiva foi estruturada em torno de valores organizacionais. Ele não deve ser interpretado como comprovação de que uma experiência específica conduz necessariamente uma equipe por todas as etapas de Tuckman.
Depois de implementar as ações, avalie se houve mudanças relevantes no funcionamento da equipe.
Os indicadores devem corresponder ao problema identificado. Dependendo do contexto, podem incluir cumprimento de prazos, retrabalho, clareza das responsabilidades, qualidade das decisões e percepção dos integrantes sobre a colaboração.
Também é importante estabelecer um período de acompanhamento e comparar os resultados com uma referência anterior, quando disponível.
O objetivo é entender se as ações contribuíram para melhorar o trabalho coletivo, e não apenas concluir que a equipe avançou de uma etapa para outra.
O modelo de Tuckman é uma referência conhecida para explicar o desenvolvimento de grupos, mas apresenta limitações que precisam ser consideradas na aplicação corporativa.
A primeira é a ideia de progressão linear. Na prática, equipes não necessariamente passam pelas cinco etapas em uma sequência fixa. Mudanças de integrantes, metas, recursos ou condições de trabalho podem reabrir questões que pareciam resolvidas.
Uma revisão histórica publicada por Denise A. Bonebright em 2010, 40 Years of Storming: A Historical Review of Tuckman's Model of Small Group Development, discute a influência e as limitações do modelo no estudo do desenvolvimento de grupos.
A segunda limitação está no contexto original da proposta. O artigo de 1965 reuniu estudos sobre grupos de diferentes tipos, incluindo grupos terapêuticos, de treinamento e outros contextos naturais e laboratoriais. Portanto, sua aplicação a todas as equipes empresariais exige cautela.
Além disso, o modelo não explica sozinho todos os fatores que influenciam os resultados de uma equipe. Competências técnicas, recursos, incentivos, estrutura organizacional, relações de poder e características da tarefa também podem afetar o desempenho.
Por fim, reconhecer uma etapa não determina automaticamente qual intervenção funcionará melhor. A liderança precisa avaliar as causas dos problemas, considerar evidências e acompanhar os efeitos das decisões tomadas.
Assim, o modelo deve ser entendido como uma ferramenta conceitual para orientar perguntas e análises, e não como um diagnóstico definitivo do comportamento de uma equipe.
O modelo de Tuckman oferece uma maneira estruturada de compreender alguns dos desafios que surgem durante o desenvolvimento de equipes. Suas cinco etapas ajudam a organizar reflexões sobre integração, divergências, acordos de trabalho, desempenho e encerramento de projetos.
Para empresas, sua utilidade está em apoiar a análise do funcionamento coletivo e orientar conversas sobre o que precisa ser ajustado. A aplicação exige considerar as particularidades do grupo, evitando tratar as etapas como uma sequência obrigatória ou presumir que uma única intervenção resolverá dificuldades complexas.
Quando as ações de desenvolvimento são alinhadas às necessidades reais da equipe, a organização ganha melhores condições para revisar processos, fortalecer a colaboração e aprender com a experiência coletiva.
O modelo de Tuckman é uma teoria que descreve etapas do desenvolvimento de grupos: formação, conflito, normalização, desempenho e encerramento. Ele ajuda a compreender mudanças nas relações, nos papéis e na organização do trabalho coletivo.
As cinco etapas são forming (formação), storming (conflito), norming (normalização), performing (desempenho) e adjourning (encerramento). As quatro primeiras foram propostas por Bruce Tuckman em 1965, e a quinta foi acrescentada por Tuckman e Mary Ann Jensen em 1977.
O psicólogo Bruce W. Tuckman apresentou o modelo em 1965, no artigo Developmental Sequence in Small Groups, publicado na revista Psychological Bulletin. Em 1977, Tuckman e Mary Ann C. Jensen revisaram a proposta e acrescentaram a etapa de encerramento.
Não necessariamente. As etapas são uma referência teórica, e o desenvolvimento de equipes pode variar conforme a composição do grupo, a tarefa e o contexto. Uma equipe pode apresentar etapas simultaneamente, retornar a desafios anteriores ou não demonstrar todas as fases de maneira clara.
O modelo pode ajudar a identificar desafios de integração, divergências, organização de responsabilidades, coordenação e encerramento de projetos. A liderança deve observar o contexto da equipe e escolher ações compatíveis com os problemas identificados, acompanhando os resultados ao longo do tempo.
O modelo de Tuckman é uma estrutura teórica para compreender o desenvolvimento de grupos. Já o team building reúne estratégias e experiências voltadas ao desenvolvimento de relações, colaboração e competências coletivas. O modelo pode ajudar a contextualizar necessidades de uma equipe, enquanto as iniciativas de team building podem ser consideradas entre as ações possíveis, conforme o objetivo e o diagnóstico.
